« Legea Prefectului » si mediul sau

de Raluca Filip

(Articol din 2005. Din nefericire,

intre timp nimic nu s-a schimbat in legatura cu subiectul tratat)

Cresterea economica si dezvoltarea sociala echilibrata si stabila reprezinta  obiective majore ale fiecarei comunitati si, ca urmare, ele s-au aflat in permanenta in atentia organismelor cu atributii administrative din majoritatea statelor dezvoltate. Pentru atingerea, insa, a acestor deziderate este necesar sa se tina cont atat de aspectele specifice la nivel national, cat si de cele specifice comunitatilor locale. In acest sens, orientarea actuala la nivelul Uniunii Europene pune un accent deosebit asupra dezvoltarii regionale, ca baza a dezvoltarii nationale si a intregii Uniuni.

Iar « euroscepticii », « europesimistii » sunt chiar optimisti in credinta lor ca Uniunea Europeana se va destrama. Tendinta spre regionalizare este foarte accentuata. Comunitatile locale, de la sate pana la euroregiuni, de-abia au prins gustul asocierii pentru indeplinirea unor obiective comune de dezvoltare, pastrare a specificului zonal, impartasire a valorilor. Globalizare ? Regionalizare ? Denumirea conteaza, dar mai putin, in comparatie cu esenta : granitele vor disparea – diferentele institutionale dintre sectorul public, non-profit si cel privat si dintre guvernul federal, de stat si cel local sunt deja diluate si confuze si vor deveni mai diluate si mai confuze ; guvernele se vor nivela si se vor extinde – ele au fost dintotdeauna ierarhii si asa vor ramane dar au inceput deja sa-si adapteze si sa-si restructureze organizarea verticala ampla, pentru a exploata retelele orizontale in aparitie si alte sectoare, aceasta restructurare accelerandu-se ; guvernele isi vor modifica marimea – suveranitatea se reduce, tendinta fiind de « guvernare la nivel de planeta ». Cooperarea internationala in domenii cum ar fi protejarea mediului, schimburile comerciale, combaterea violentei, etc., indica acest rezultat final. Transferul si redefinirea determina guvernele sa-si reduca responsabilitatile astfel incat pot aparea alte entitati care sa le preia si sa poata oferi servicii publice. Cu alte cuvinte, ne departam de guvern sau de controlul asupra cetatenilor si de oferirea de beneficii din partea institutiilor statului si ne indreptam catre guvernare sau catre modificarile legii, ale politicilor, organizatiilor, institutiilor, acordurilor comune si contractuale care controleaza cetatenii si ofera beneficii publice – lucrul serios in retea fiind fundamental pentru o guvernare.

In aceeasi directie se incadreaza Legea privind dezvoltarea regionala in Romania ( 315 / 28.06.2004 ), Legea-cadru privind descentralizarea ( 339 / 12.07.2004 ) si Legea privind institutia prefectului ( 340 / 12.07.2004 ) – care fac parte din acelasi “pachet legislativ” (si nu numai din punctul de vedere al perioadei in care au fost publicate si au intrat in vigoare), menit sa  reglementeze principiile fundamentale si regulile generale precum si cadrul institutional, obiectivele, competentele si instrumentele specifice politicii de dezvoltare regionala, specifice desfasurarii procesului de descentralizare administrativa si financiara din Romania. Aceste legi ar trebui tratate in continuare ca un « tot » si aplicate sau modificate impreuna.

 Din pacate, nu este prevazuta nici in acest “pachet” de legi optarea pentru un sistem administrativ sau altul. De aceea, notiunile de “deconcentrare”, “descentralizare”, “servicii publice deconcentrate”, “servicii publice descentralizate” se confunda si acum, la aproape un an de la intrarea in vigoare a legilor – justificat deoarece nu s-au  delimitat atributiile dintre structuri.

 (fragmentul 1)

Managerul Invizibil

Ati avut vreun manager sau director (daca sunteti “angajat” de cel putin 20 de ani, probabil nu va este clar primul termen) care sa fie invizibil?

Adica sa administreze, sa conduca, sa-si indrume echipa – formal si informal – atat de bine incat sa vi se para ca toate lucrurile se asaza de la sine? Sa fie atat de eficient si proactiv incat sa para ca firma/institutia merge de la sine? Deciziile par ca sunt gata luate, toata lumea stie ce are de facut – si culmea – chiar face exact ce are de facut, cateodata si in plus. V-ati gandit vreodata ca nu aveti nevoie de el/ea, de manager, ca lucrurile decurg si se dezvolta firesc? Gresit gandit.

 Un manager (fie ca este femeie sau barbat) nu trebuie sa-ti sufle-n ceafa, sa tipe la toata lumea, sa arate cat e de sef. Daca stie sa se inconjoare de oameni potriviti care sa ocupe posturile potrivite pentru ei, daca deleaga, daca motiveaza, daca detensioneaza inseamna ca stie foarte bine ce are de facut iar proiectia lui – cu privire la unde trebuie sa ajunga firma/institutia – se va transpune in practica.

Din nou, cheia poate fi la un singur om.

Exista manageri eficienti prin diferite metode si exista manageri invizibili in sensul de ne-implicati.

Unii manageri sunt insa invizibil de eficienti, fiind 100% implicati, fara sa le simti prezenta la tot pasul.

Invatati de la un astfel de manager, daca aveti  norocul sa lucrati cu el. Unele cunostinte le dobandim la scoala, marea majoritate le dobandim in viata reala, in situatii limita, in conditii de stres, in grupuri eterogene de lucru. Managerul invizibil e o specie rara de la care merita sa “furi meserie” – insa atentie – nu si postul. Etica are o pondere insemnata in management iar deciziile managerului invizibil sunt bazate pe principii etice solide.

 de la Raluca Filip Iasi

Angajatul Invizibil

Ati avut vreun colaborator sau subordonat (daca sunteti “director” de cel putin 20 de ani, probabil nu va este clar primul termen) care sa fie invizibil?

Adica sa-si indeplineasca atributiile – formale si informale – atat de bine incat sa vi se para ca toate lucrurile se asaza de la sine? Sa fie atat de eficient si proactiv incat sa nu aveti nevoie sa-l puneti sa faca ceva? “Ceva”-urile sunt acolo, intotdeauna, gata facute. V-ati gandit vreodata ca nu aveti nevoie de el, de maruntisurile pe care le face? Gresit gandit.

Isi ia omul o saptamana de concediu. Parca incep toate telefoanele sa sune deodata, se umple e-mailul (sau, acum 20 de ani, mapa de corespondenta) si colegii zbiara unii la altii. Da, atributiile au fost preluate de altcineva iar in unele cazuri si de mai multi colegi, daca aceste atributii sunt din domenii diferite de activitate.

Si ce daca? Haosul e la el acasa.

Sunteti siderat. S-or fi aliniat planetele intr-un fel malefic si o luna neagra le vegheaza. Ca doar cheia nu poate fi la un singur om.

Ba da.

Nimeni nu este de neinlocuit. Este adevarat.

Unii colaboratori sunt insa de nepretuit.

Nu pierdeti un astfel de colaborator, daca aveti  norocul sa lucrati cu el. Are nevoie de o motivatie simpla – sa fie vizibil din cand in cand. Sa recunoasteti de fata cu toata lumea cat de importante sunt toate lucrurile pe care le face in acelasi timp, termenele limita si activitatile diverse cu care jongleaza ca nimeni altcineva.

de la Raluca Filip Iasi

Confruntarea cu jurnalistii

Cand sunteti nevoit sa va confruntati cu jurnalisti, nu trebuie sa folositi un alt „limbaj” diferit de cel pe care-l folositi in mod obisnuit. Nu trebuie sa fiti fals fata de propria persoana. Fiti cat de natural posibil.

Este important sa ai argumentele clar in minte inainte ca „gasca” de la presa sa vina si este important sa te mentii asupra punctelor pe care vrei sa le accentuezi. Repeta-le cat de des ti se cere fara sa-ti tradezi nerabdarea. Daca unii ajung mai tarziu, fii sigur ca-i intampini si-i pui la curent cum trebuie cu punctul TAU de vedere.

Cea mai neproductiva si chiar periculoasa gresala care poate fi facuta de cineva care indrazneste sa vorbeasca mediei, este sa priveasca o astfel de intalnire ca pe o amenintare mai degraba decat ca pe o oportunitate. Jurnalistii sunt intr-un fel pradatori iar pradatorii sunt programati sa miroase si sa exploateze frica. Daca nu esti un ucigas in serie, un escroc sau un violator, ar trebui sa eviti sa te comporti defensiv si sa dai impresia ca ai putea sa fii un astfel de personaj !

Timing-ul

Nu te grabi cu declaratii / raspunsuri pana nu verifici faptele. E mai bine sa zici „nu pot sa spun nimic inca dar cand exact este deadline-ul dumneavoastra ?”. Rezista la argumentul „toti ceilalti au raspuns la intrebare”. Cand nu esti la curent cu FAPTELE  CONCRETE, cu cat spui mai putin, cu atat mai bine. „Va voi contacta” e cel mai sigur – si chiar sa suni in timp util. Intotdeauna sa suni, intotdeauna sa raspunzi dar intr-un moment cand esti bine informat si pregatit.

 Nu te ascunde

Este vital sa nu lasi impresia ca fugi sau ca te ascunzi de media. Acest lucru va da semnalul la o urmarire – posibil una umilitoare – care e nu numai justificata ci si provocata in mod activ. Exemplu de evitare eleganta : „Imi pare rau, nu pot declara nimic deocamdata, in acest stadiu ; dumneavoastra intelegeti ca sunt multe lucruri care depind de intalnirea de astazi. Dar dupa aceea, voi fi bucuros / bucuroasa sa vorbesc cu dumneavoastra.” Astfel, ai la dispozitie :

  • un motiv rational sa nu declari nimic
  • ai aratat ca nu esti ostil fata de media
  • ai facut o promisiune concreta ca vei vorbi mai tarziu.

Parafrazandu-l pe Casanova („Memoriile” : „Paris era un oras unde se judeca dupa aparente … ), pot spune ca Romania este o tara unde se judeca dupa aparente, nu-i nici o alta tara din lume unde sa fie asa de usor sa te impui.

De aceea, cred ca secretul reusitei in Relatii Publice – un domeniu plin de paradoxuri – este sa nu te lasi condus de aparente, nici inselat de ele, incercand in acelasi timp sa le impui altora, sa-i convingi de propria aparenta ca imagine – avand si o inalta performanta in activitate, pentru ca doar aceasta reprezinta baza unei reputatii si publicitati bune.

de la Raluca Filip Iasi

Ce inseamna sa fii Manager Public

Un articol actual cu privire la activitatea intr-o institutie publica, tiparit in 2006 in Revista Romana de Administratie Publica Locala. Si un obicei al meu care a devenit deja reflex, chiar daca nu mai sunt manager public cu numele – de a observa “hibele” dintr-un sistem si de a ma opune conformarii. Asa cum este naturala si umana “rezistenta la schimbare”, la mine a devenit naturala “rezistenta la conformare”.

de Raluca Filip Iasi,

Manager Public – Instituția Prefectului Județului Iași

La începutul activității mele în această funcţie, răspundeam la întrebările “ce înseamnă şi ce face un manager public” cu citate din legislaţia specială a managerilor publici (Legea 156 / 2005, HG 783 / 2005 cu privire la Normele Metodologice, OUG 56 / 2004, Decretul 854 / 2004, Legea 452 / 2004 si OUG 6 / 2005).

Acum, după aproape 2 ani de experienţă ca Manager Public, răspunsul meu este mai complex şi mai complet, luând în considerare şi experienţa anterioară în administraţia publică. Aşadar, teoretic, ar trebui ca numele în sine să definească activitatea de ansamblu a unui manager public într-o instituţie a administraţiei publice centrale sau locale. Practic, managerul public  este ceea ce conducerea acelei instituţii hotărăşte că este: un funcţionar cu statut special “aruncat” într-un compartiment şi uitat acolo sau un coordonator de proiecte care acţionează în domeniul / departamentul unde este solicitat sau unde observă chiar el că este nevoie de “intervenţia” sa. Acest lucru se poate realiza prin delegarea de autoritate, în mod formal dar şi informal, către managerul public şi prin «deconcentrarea decizională » pe proiecte – managerul public nu trebuie să se regăsească într-un compartiment, oricare ar fi acela, deoarece el poate coordona programe, proiecte şi activităţi în orice domeniu (în care este necesară expertiza sa). Grafic, acest lucru se poate arăta în organigrama instituţiei prin „separarea” managerului public şi a echipei sale, la fel ca în cazul “Auditului intern”, a “Corpului de Control” ş.a.m.d. În  cazul în care  managerul public nu are o echipă, în mod formal, ea este cea a departamentului unde managerul public îşi desfăşoară temporar activitatea sa „reformatoare”. Pentru că „separarea” de care vorbeam mai devreme trebuie să rămână doar ca reprezentare grafică a libertăţii de acţiune şi nu să se transforme în izolare şi lipsă de comunicare faţă de celelalte departamente din instituţia publică.

 În ceea ce priveşte activitatea concretă în funcţia de Manager Public, consider că nu există exemple de “bună” practică ci doar de practică. Este adevărat că atunci când îmi prezint proiectele realizate (rapoarte de activitate, de evaluare, discuţii informale) pun accentul pe acele proiecte considerate a fi reuşite. Dar ele nu sunt nici pe departe perfecte şi eu ştiu cel mai bine obstacolele pe care le-am depăşit sau nu. Vreau să le ţin minte pentru că vreau neapărat să le evit “data viitoare”. De aceea, atunci când vorbesc de practică, amintesc şi lucrurile “de evitat” – pentru a oferi avantajul experienţei mele celor din jur dar fără a întâmpina  şi ei aceleaşi piedici.

 Pentru că spaţiul publicistic este limitat, amintesc doar un exemplu. Prima Conferinţă Naţională a Managerilor Publici din România, organizată la Iaşi în 30 iunie 2006, a fost un succes, după cum susţin participanţii şi invitaţii prezenţi atunci. Dezavantajul major al organizării unor manifestări de asemenea amploare, de către un ordonator terţiar de credite (cum este instituţia prefectului, de exemplu) constă în lipsa fondurilor. El poate fi depăşit prin apelarea la sponsori („alergarea” după sponsori, ar fi mai sincer spus) însă recomandarea este ca derularea tuturor plăţilor (dintre sponsori şi beneficiar şi dintre beneficiar şi furnizorii de servicii – tipografie şi serigrafie, catering, etc.) să se facă prin intermediul unuia dintre sponsori, sau a unui partener (operaţiune legală, se poate menţiona în contractul de sponsorizare / parteneriat). În caz contrar, Ordinul Ministrului Finanţelor Publice (1661/2003) pentru aprobarea normelor metodologice privind modul de încasare şi utilizare a fondurilor băneşti primite sub forma donaţiilor şi sponsorizărilor de către instituţiile publice, prevede 9 paşi diferiţi (fiecare cu timpul său de parcurs) pentru aprobarea încasărilor / plăţilor din sponsorizări, operaţiuni de efectuat de către un ordonator terţiar de credite, cum este instituţia prefectului.

 A fi Manager Public înseamnă a provoca şi a gestiona schimbarea în bine (şi în interior şi în exterior) a instituţiilor publice unde ne desfăşurăm activitatea – misiune ingrată şi cu recunoaştere tardivă, un fel de faimă post mortem, folositoare doar moştenitorilor şi doar în cazul în care aceştia au obţinut şi înregistrat drepturile de autor.

Si de ce ar trebui să schimbăm ceva? Pentru a ajunge la “standarde europene”? Nu, pentru că “standardele europene” mult invocate înseamnă doar bun simţ şi civilizaţie, nimic altceva în plus. Sunt învelite într-o anumită formă – tot birocratică, bineînţeles, standardizată, european acceptată – diferită totuşi de forma cu care s-a obişnuit administraţia publică românească.

Răspunsul este simplu : pentru ca “modernizare”, “reformă” şi amintitele “standarde europene” să nu mai fie cuvinte goale întâlnite în discursuri seci, să fie concepte concrete, tangibile şi pământene, ca lumea şi problemele reale cu care ne confruntăm zi de zi. 

Brosura Purtatorului de Cuvant

Ea este folositoare insusi Purtatorului de Cuvant / reprezentantului / presedintelui / directorului institutiei dar si oricui este pus in situatia de a reprezenta institutia la un moment dat. Ea ar putea sa contina diverse sfaturi, ca de exemplu :

  • Planificati interviurile, niciodata nu jucati la cacealma.
  • Abordati politicos intrebarile naive. Daca intervievatorul intreaba ceva simplu este pentru ca telespectatorii sau ascultatorii ar vrea sa intrebe acelasi lucru simplu.
  • Exista multe moduri de a prezenta adevarul dar evitati reprezentarile gresite.
  • Ascultati cu atentie ce spune intervievatorul.
  • Daca e necesar sa contraziceti o presupunere („Multi oameni cred…”), trebuie sa faceti acest lucru ferm dar politicos, folosind dovezi daca-i posibil : „Inteleg ca dumneavoastra credeti asta dar cercetarile noastre arata ca 80%  din public…”.
  • Trebuie sa pregatiti in mod adecvat ceea ce Purtatorul de Cuvant trebuie sa declare. Nu va bazati pe a fi un vorbitor spontan.
  • Concentrati-va pe vestile bune si evitati tentatia de a va justifica.
  • Nu permiteti intervievatorului sa preia controlul situatiei. Pastrati-va calmul si concentrati-va pe esential. Sa nu fiti distrasi.
  • Invatati sa convertiti termenii tehnici in limbaj simplu. Evitati jargonul.
  • Nu spuneti nimic in sau in afara emisiei ce ati putea regreta mai tarziu.
  • Pregatiti un rezumat asupra principalelor puncte pe care vreti sa le acoperiti.
  • Ganditi-va la moduri interesante de a ilustra punctul dumneavoastra de vedere.
  • Ramaneti entuziast. Vorbiti, prin intervievator, audientei.
  • Nu dati ocazia sa fiti intrerupt.
  • Corectati orice greseli din intrebari.

Pastrati comentariile „neoficiale” la un minim absolut. Nu uitati ca „cine barfeste cu tine, te barfeste si pe tine”. Daca puteti evita sa spuneti ceva neoficial va fi un mare avantaj pentru ca sansele sa fiti inteles gresit vor fi minimizate. Cu alte cuvinte, presupuneti ca tot ceea ce spuneti va fi folosit de catre jurnalist. Nu folositi niciodata expresii ca „ma poti cita in privinta asta” – sunt pretentioase si un sigur semn de amatorism. Lasati jurnalistul sa decida daca e nevoie sau nu sa citeze.

  • Nu te plange niciodata jurnalistilor care te critica ; nu le multumi niciodata daca te lauda – doar fii accesibil si prietenos tot timpul.
  • Niciodata nu minti un jurnalist, orice jurnalist. Intotdeauna aminteste-ti ca jurnalistii au o slujba de indeplinit – incearca sa-i ajuti sa-si faca datoria.
  • Intotdeauna corecteaza erorile faptice, fie prin dreptul la replica sau printr-o scrisoare catre publicatie, fie printr-o nota personala directa catre jurnalistul interesat.
  • In Relatiile Publice e vorba de perceptie. Daca perceptia despre organizatia dumneavoastra sau despre dumneavoastra este pur si simplu rea, trebuie sa adoptati o viziune pe termen lung pentru a o corecta. Ar putea sa-ti ia ani intregi pentru a schimba atitudini – trebuie sa continui cu propriul mesaj, iarasi si iarasi.

Amintiti-va, jurnalistii nu sunt diferiti de dumneavoastra si nici ei nu pot pastra secrete. 

De la Raluca Filip Iasi

Planul de criza

Relatiile Publice reprezinta responsabilitatea celor care iau decizii. Numai daca top managementul apreciaza corect importanta acestei activitati poate sa-si aduca maxima contributie la eficienta. Sir John Harvey-Jones a declarat ca principalele activitati cu care ar trebui sa se ocupe un presedinte sau director de institutie sunt planificarea strategica si Relatiile Publice. Acesta ar trebui sa se intereseze personal de Relatiile Publice ale organizatiei. Si aceasta pentru ca reputatia e un lucru care-ar trebui tratat ca orice alt bun. Trebuie luate in considerare metodele de protectie a reputatiei cand lucrurile merg rau – un fel de „asigurare de reputatie”.

Multe organizatii au planuri de criza pregatite pentru urgente. Din pacate, aceasta este o arie  a Relatiilor Publice care inca se dezvolta. Realitatea insa arata ca organizatiile ar trebui sa planifice sa nu aiba „incidente”. Dar aici lucrurile se complica si sunt mult mai cuprinzatoare decat Relatiile Publice. Cel mai bun plan de criza este cel care minimizeaza riscul incidentelor nedorite. Dar inainte de plan trebuie facuta o analiza a tuturor problemelor care-ar putea afecta reputatia organizatiei.

Acest plan va acoperi mai multe in afara de comunicare : siguranta, marketing, resurse umane, personal si altele si varianta finala va trebui semnata de directorul executiv / presedinte, dupa discutii, amendamente si prezentarea formala consiliului director.

Tot personalul din echipa ce se ocupa de „criza” are nevoie de training media adecvat si familiaritate cu informatiile de baza despre companie pentru a le folosi in interviuri.

De la Raluca Filip Iasi

Manualul de Relatii Publice

Producerea unui manual de Relatii Publice pentru organizatie este unul dintre cele mai eficiente metode de a creste calitatea si consistenta comunicarii organizatiei. Sigur exista un manual de operatiuni financiare care este probabil tratat cu un grad de reverenta de catre managerii centrati pe profit. Ar trebui stabilit acelasi statut pentru manualul de Relatii Publice. Spuneti-i manual de comunicare daca preferati pentru ca managerii ar putea sa recunoasca acest titlu ca fiind mai acceptabil – referindu-se la o responsabilitate pe care o detin.

Manualul are un rol total diferit de cel al manualului de proceduri al propriului departament. Este o anexa a identitatii organizatiei :

  • descrie politicile si structurile Relatiilor Publice ;
  • explica ce sunt incurajati managerii sa faca si cand trebuie sa se verifice cu centrul ;
  • furnizeaza idei si sfaturi pentru manageri in propriile programe de Relatii Publice ;
  • dau detalii de contact pentru echipa de Relatii Publice in scopul solicitarilor de ajutor.

Manualul de Relatii Publice poate fi o sursa de idei, ajutor si incurajare pentru managerii din organizatie pentru a lua in planul lor si activitatile de Relatii Publice. Poate fi de asemenea si un mecanism de control care stabileste clar zonele unde activitatile de Relatii Publice trebuie sa fie discutate cu centrul. Poate stabili si standardele de calitate pentru modul in care munca in Relatiile Publice e implementata in toata organizatia.

Manualul ar trebui sa fie editat pentru toti membrii managementului (comitetului director), pentru sefii de mari departamente si toti managerii generali. Este vital ca o lista a destinatarilor manualului sa fie creata si mentinuta. Ar putea fi facuta in functie de titlul si pozitia ocupata si sa fie inclusa chiar in manual, astfel incat structura listei si responsabilitatea pentru comunicare si control sa fie clare – si pentru a demonstra ca manualul ar trebui sa stea la pozitia respectiva cand detinatorul postului se schimba (se poate numerota fiecare copie).

In manual vor fi incluse idei pentru programe, cateva sfaturi de baza asupra tehnicilor, o declaratie clara asupra a cum se obtine sprijinul si sfatul specialistilor si liste actualizate a tuturor materialelor disponibile de la centru si cum pot managerii sa le acceseze.

Bineinteles, toate declaratiile de politici din manual trebuie sa treaca prin fata directorilor executivi ai comitetului director, etc – pentru a demonstra ca aceste politici / idei au aprobarea lor. O abordare ar putea fi discutarea politicilor pe parti si dupa o perioada consolidarea lor intr-un manual – ajuta la planificarea pe faze a lucrului la manual si e mai usor de obtinut sustinere si discutii reale si angajament decat daca se prezinta managementului un teanc de materiale, tot o data. Orice manual care se doreste a fi realizat fara a trece mai intai prin discutii si aprobari, poate avea putina credibilitate printre colegi.

De asemenea, manualul nu trebuie sa fie doar o minune de cateva zile ci un bun viu pentru programele de comunicare. Aceasta va depinde de atentia meticuloasa la lista de circulatie si la actualizarea continua – continutul sa ramana proaspat si relevant la nevoile schimbatoare ale organizatiei. Aceasta se poate realiza prin crearea unor noi sectiuni din  cand in cand si prin informatiile de referinta, cum ar fi listele de contact. De asemenea, se pot include referiri la manual si in alte comunicari ale managementului si prin cautarea de feedback asupra valorii sale.

  De la Raluca Filip Iasi

Codul de Conduita

Ar trebui sa fie instituite cateva reguli simple pe care sa le respecte angajatii departamentelor de Relatii Publice si, de ce nu, orice functionar public care intra in contact direct cu cetatenii :

  1. Raspundeti la salutul persoanei care intra in incapere – daca nu observati chiar inainte persoana respectiva, pentru a o intampina
  2. Fiti amabil si aratati solicitudine. Nu creati impresia ca sunteti deranjat
  1. Nu faceti diferente de tratament in functie de aparente ( discriminare „zdrentuita” o numesc eu ). Daca un comportament nediscriminatoriu nu va este natural, plecati de la premisa ca nu se stie niciodata pe cine puteti avea in fata
  1. Studentii care sunt in practica, stagiarii sau noii angajati vor fi tratati ca niste colegi cu ceva mai putina experienta – asadar, cu toata consideratia si atentia necesare. Nu uitati ca nimeni nu se naste invatat !
  1. Identificarea publicurilor legate de organizatie ( stakeholders ) si construirea unei harti a acestora deoarece ele vor constitui ( sau constituie ) obiectivul principal al programelor de comunicare concepute de specialistii in Relatii Publice.
  1. Sunteti o parte a organizatiei, nici cea mai importanta dar nici cea mai putin importanta – o grupa de muschi intr-un organism viu ! Prin urmare, colaborarea cu colegii de la alte departamente este esentiala pentru viata organizatiei.
  1. Daca solicitarea se realizeaza prin telefon, NOTATI-VA si detaliile, pentru a putea gasi cele mai potrivite si lamuritoare materiale. Daca e o lucrare de amploare, sunati inapoi si informati solicitantul depre progres iar daca cereti unui coleg sa telefoneze si sa dea raspunsul, VERIFICATI daca a facut-o.
  1. Nu apareti sau nu lasati niciodata pe nimeni din organizatie sa apara la TV / radio / presa scrisa nepregatit. Nu poate fi nimic mai rau decat improvizatia pentru ca in presa nu exista nimic „off the record”, care nu se inregistreaza.
  1. Limbajul folosit trebuie sa fie cat mai clar si simplu ; evitati terminologia de specialitate insotita sau nu de afisarea unui aer de superioritate

     10 . Zambiti ! Este mai important decat credeti si este vital intr-o slujba de Relatii Publice, cu atat mai mult in Administratia Publica.

De la Raluca Filip Iasi

Relatii Publice pentru Relatii Publice

„Relatii Publice pentru Relatii Publice”

Top-managementul trebuie constientizat si educat in legatura cu Relatiile Publice, de aceea este necesar sa se faca :

  • cursuri de relatii cu media la scolile de afaceri si de admnistratie ( viitorii manageri constientizeaza credibilitatea comunicarii )
  • educarea comunitatii de afaceri ;
  • infiintarea de asociatii profesionale din Relatiile Publice.

Training in comunicare

Unele institutii ofera directorilor executivi sau consilierilor „training media”.

Acesta poate fi „cumparat de pe raft” sau poate fi adaptat nevoilor unei anumite autoritati locale. Consista, de fapt, in oferirea membrilor personalului a unei experiente practice in interviuri, prezentari, etc. Dintre acestia, unii sunt reticenti, altii entuziasti. Replica des intalnita, la propunerea de training in comunicare este : „noi deja stim cum sa comunicam !”. Dar sunt variate forme de training :

  • seminarii de constientizare ;
  • simulari de ocazii de comunicare – interviuri, intarirea increderii, etc ;
  • feedback asupra comunicarii ascunse sau „implicite” ;
  • „antrenarea” pentru a vorbi in fata publicului si pentru prezentari, raspunsuri scurte, stil distins, limbaj accesibil ;
  • contact cu jurnalisti si editori pentru o intelegere reciproca.

Cui ar trebui sa i se ofere training in comunicare ? Cu prioritate celor care au de-a face cu publicul in mod curent si celor care reprezinta formal autoritatea – dar si ceilalti trebuie constientizati ca sunt de asemenea comunicatori.

De la Raluca Filip Iasi