Un articol actual cu privire la activitatea intr-o institutie publica, tiparit in 2006 in Revista Romana de Administratie Publica Locala. Si un obicei al meu care a devenit deja reflex, chiar daca nu mai sunt manager public cu numele – de a observa “hibele” dintr-un sistem si de a ma opune conformarii. Asa cum este naturala si umana “rezistenta la schimbare”, la mine a devenit naturala “rezistenta la conformare”.

de Raluca Filip Iasi,

Manager Public – Instituția Prefectului Județului Iași

La începutul activității mele în această funcţie, răspundeam la întrebările “ce înseamnă şi ce face un manager public” cu citate din legislaţia specială a managerilor publici (Legea 156 / 2005, HG 783 / 2005 cu privire la Normele Metodologice, OUG 56 / 2004, Decretul 854 / 2004, Legea 452 / 2004 si OUG 6 / 2005).

Acum, după aproape 2 ani de experienţă ca Manager Public, răspunsul meu este mai complex şi mai complet, luând în considerare şi experienţa anterioară în administraţia publică. Aşadar, teoretic, ar trebui ca numele în sine să definească activitatea de ansamblu a unui manager public într-o instituţie a administraţiei publice centrale sau locale. Practic, managerul public  este ceea ce conducerea acelei instituţii hotărăşte că este: un funcţionar cu statut special “aruncat” într-un compartiment şi uitat acolo sau un coordonator de proiecte care acţionează în domeniul / departamentul unde este solicitat sau unde observă chiar el că este nevoie de “intervenţia” sa. Acest lucru se poate realiza prin delegarea de autoritate, în mod formal dar şi informal, către managerul public şi prin «deconcentrarea decizională » pe proiecte – managerul public nu trebuie să se regăsească într-un compartiment, oricare ar fi acela, deoarece el poate coordona programe, proiecte şi activităţi în orice domeniu (în care este necesară expertiza sa). Grafic, acest lucru se poate arăta în organigrama instituţiei prin „separarea” managerului public şi a echipei sale, la fel ca în cazul “Auditului intern”, a “Corpului de Control” ş.a.m.d. În  cazul în care  managerul public nu are o echipă, în mod formal, ea este cea a departamentului unde managerul public îşi desfăşoară temporar activitatea sa „reformatoare”. Pentru că „separarea” de care vorbeam mai devreme trebuie să rămână doar ca reprezentare grafică a libertăţii de acţiune şi nu să se transforme în izolare şi lipsă de comunicare faţă de celelalte departamente din instituţia publică.

 În ceea ce priveşte activitatea concretă în funcţia de Manager Public, consider că nu există exemple de “bună” practică ci doar de practică. Este adevărat că atunci când îmi prezint proiectele realizate (rapoarte de activitate, de evaluare, discuţii informale) pun accentul pe acele proiecte considerate a fi reuşite. Dar ele nu sunt nici pe departe perfecte şi eu ştiu cel mai bine obstacolele pe care le-am depăşit sau nu. Vreau să le ţin minte pentru că vreau neapărat să le evit “data viitoare”. De aceea, atunci când vorbesc de practică, amintesc şi lucrurile “de evitat” – pentru a oferi avantajul experienţei mele celor din jur dar fără a întâmpina  şi ei aceleaşi piedici.

 Pentru că spaţiul publicistic este limitat, amintesc doar un exemplu. Prima Conferinţă Naţională a Managerilor Publici din România, organizată la Iaşi în 30 iunie 2006, a fost un succes, după cum susţin participanţii şi invitaţii prezenţi atunci. Dezavantajul major al organizării unor manifestări de asemenea amploare, de către un ordonator terţiar de credite (cum este instituţia prefectului, de exemplu) constă în lipsa fondurilor. El poate fi depăşit prin apelarea la sponsori („alergarea” după sponsori, ar fi mai sincer spus) însă recomandarea este ca derularea tuturor plăţilor (dintre sponsori şi beneficiar şi dintre beneficiar şi furnizorii de servicii – tipografie şi serigrafie, catering, etc.) să se facă prin intermediul unuia dintre sponsori, sau a unui partener (operaţiune legală, se poate menţiona în contractul de sponsorizare / parteneriat). În caz contrar, Ordinul Ministrului Finanţelor Publice (1661/2003) pentru aprobarea normelor metodologice privind modul de încasare şi utilizare a fondurilor băneşti primite sub forma donaţiilor şi sponsorizărilor de către instituţiile publice, prevede 9 paşi diferiţi (fiecare cu timpul său de parcurs) pentru aprobarea încasărilor / plăţilor din sponsorizări, operaţiuni de efectuat de către un ordonator terţiar de credite, cum este instituţia prefectului.

 A fi Manager Public înseamnă a provoca şi a gestiona schimbarea în bine (şi în interior şi în exterior) a instituţiilor publice unde ne desfăşurăm activitatea – misiune ingrată şi cu recunoaştere tardivă, un fel de faimă post mortem, folositoare doar moştenitorilor şi doar în cazul în care aceştia au obţinut şi înregistrat drepturile de autor.

Si de ce ar trebui să schimbăm ceva? Pentru a ajunge la “standarde europene”? Nu, pentru că “standardele europene” mult invocate înseamnă doar bun simţ şi civilizaţie, nimic altceva în plus. Sunt învelite într-o anumită formă – tot birocratică, bineînţeles, standardizată, european acceptată – diferită totuşi de forma cu care s-a obişnuit administraţia publică românească.

Răspunsul este simplu : pentru ca “modernizare”, “reformă” şi amintitele “standarde europene” să nu mai fie cuvinte goale întâlnite în discursuri seci, să fie concepte concrete, tangibile şi pământene, ca lumea şi problemele reale cu care ne confruntăm zi de zi.